有压力，请与店员“分享”
小宋是某门店店长，最近他感到压力很大，工资被扣、店员流失。因为公司为了整顿门店下发了很多整改文件，核查部人员每天都从门店的店务管理、销售管理、服务管理、防损管理等方面对店长进行考评，月末以核查部人员考核作为依据决定店长的工资。由于以前散漫惯了，突然严格起来,店长和店员的压力都不小,自己被扣工资小宋也很着急，可是店员的素质和主动性就是提不起来,比如货架卫生和药品陈列的问题，如果小宋不说，没有人会主动打扫。店里也实行店员责任制，可是当店员纷纷辞职后，老总就不同意各门店使用这个办法，而是让店长再找一个合理的管理方式。小宋很为难，虽然他也和员工们沟通过，可是说的总是比做的好。现在他很矛盾，为什么公司给店长压力，却又不允许店长给店员施加压力呢？(话题提供:木蝴蝶)
我的解压三招
■侯巧凡
首先，店长本人要先调整好心态。整顿门店、考评店长，是提升企业文化、促使企业走向规范化管理和做大做强的正确做法，也是培养合格团队的重要途径。一个企业没有一套严格而行之有效的管理措施，是不会取得好的绩效的，何况现在市场竞争激烈，企业要生存发展很不容易。公司着手调整，估计也是基于这个原因。松散惯了，突然紧起来，难免不适应，要是再扣工资，自然会有情绪。于是，店长的牢骚，员工的流失，便不难理解了。对此，店长要率先对调整的必要性有清醒的认识并大力支持，这样才能在工作中不带情绪，并积极说服店员服从调整大局，积极配合整顿，早日让管理走上正轨。
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其次，针对提高店员的素质和主动性的问题，店长要有正确的心态和认知。纪律一贯松弛，一朝突然严格，总得有个适应过程。毕竟，习惯是慢慢培养出来的，素质提高不是朝夕之事。主动性的提高，则要考虑约束和激励机制是否完善，如果一味强调约束，没有适当的激励措施，则显得管理冷漠，从而造成店员流失；而整顿伊始，当然要先干部后群众，这利于发挥店长的带头作用，要是店长行为还没有规范化，就去规范店员，下属会不服气。老总目前不同意执行店员责任制，也许就有这方面的考虑。
再次，强调激励机制。公司给店长压力，却不许店长给店员压力，店长的工作真的很难做。怎么办呢？作为店长，不妨先在职权范围内，尽量做到约束和激励机制并举，同时注意沟通的工作方法和亲和力，以最大限度地缓解严管和留人的矛盾。不过，员工流失严重的问题，值得进一步深究。如果公司一方面强调严管，一方面又过分算计用人成本，舍不得掏出口袋里的糖块给那些表现优秀的员工，甚至薪金过低，员工觉得在企业内发展前景暗淡，那么，光责罚店长显然不够客观理智，也解决不了根本问题。这时，恐怕就需要公司领导尽快改变狭隘的管理思维了，因为在市场经济下，要马儿跑又要马儿不吃草，终究是留不住人才的。
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推行压力分解法
■江枬
如果总部给你一块面包，你会怎么办，是和店员分享还是独享？所谓“独乐乐不如与众乐乐”，大家都来分享更能体现团队精神。同样，如果总部给你很高的工作目标，你会怎么办，是让店员分忧还是独自“扛住”？所谓“众人拾柴火焰高”，大家都来分忧解难反而有利于门店工作目标的实现。
据此，我认为小宋在处理“工作压力”时可推行“分解法”：把总部给自己的压力巧妙地分解到每个店员身上。比如小宋可以把总部给自己下达的销售目标、管理目标、绩效考核等进行细化和分割，然后根据门店内不同柜组的销售情况进一步分配，也就是做到“任务包干，责任到人”。假如店员完成得好，小宋可以进行相应的奖励；如果完成得不好，总部怎样责问小宋，小宋就怎样追究店员。
这样做的好处是：其一，有利于提高店员的责任心。从案例中可以看出，小宋执掌的门店存在“自由散漫”的情况，这主要是因为小宋平时没有给大家明确的责任目标或在执行责任目标时要求不严造成的，没有责任就没有压力，没有压力就没有动力。店长进行责任划分后，工资待遇和绩效表现挂钩，相信店员会有所收敛，在压力之下主动工作；其二，有利于实现门店业绩的攀升。门店效益上不去，是由于药店管理松散造成的。管理松散的结果就是：大家工作推诿，全都“做一天和尚撞一天钟”。如果小宋对门店也实行绩效考核和目标管理，把肩上的担子分给每一个店员，不仅可以促使店员“知道自己应该做什么”，而且有利于店长工作目标的实现，最终获得门店效益的大丰收。
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另外，为了避免“分压”造成更多的人员流失，小宋还应做好动员工作。比如在例会上和大家交流：“近来，兄弟药店在管理和绩效上都有很大进步，受到总部的肯定，但是咱们药店却总是受到总部的批评。为什么？因为咱们的营销和管理一直徘徊不前。这不仅仅是我脸上无光，相信每个店员都会觉得不光彩。为了改变这种局面，总部现在对我们提出了新的工作要求，我向大家传达一下……相信通过咱们的共同努力，一定会摘掉‘垫底’这顶帽子的!”传达的内容，就是小宋把管理目标分割给每个店员的那些内容，小宋直接传达即可，因为是结合总部意见传达，大家一般都可以接受并认真对待。
巧用四两拨千斤
■刘静
第一招：巧演双簧，强化员工的纪律观念。
要使纪律涣散的药店走上正轨，强化员工的纪律观念是关键。否则，店长着急，而员工却不当回事，上下不齐心，那么，药店是无论如何搞不好的。
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本来，作为治理原则，所谓“治乱国用重典”，要大刀阔斧，杀一儆百，把纪律落到实处。可是，小宋面临的难题却是：要严肃纪律，却又不能开除员工或让员工辞职。我建议，小宋可以秘密与店员中信得过的朋友进行协商，让朋友帮自己唱一出双簧。比如，朋友在工作中出一个小错，宋店长严肃处理，然后向全店公布处理结果，以警示那些自由散漫的员工。看到店长的好朋友犯错也不能幸免，员工们会有所收敛，认真做好自己的本职工作。
当然，店长事后要好好补偿朋友一下，总不能让朋友白白受委屈。
第二招：合理授权，调动中层的积极性。
宋店长在这里犯了管理学中常见的一个错误，那就是没有学会合理授权，发挥中层干部的积极性。作为一店之长，手下如果有几十名员工，那么就要设置中层干部。店长通过合理授权，让中层干部落实具体工作，店长则进行协商和监督。在本案中，连货架卫生和药品陈列这样的小事，小宋都要亲自抓。像这样大事小事都不放手，如何调动中层干部的积极性？药店工作千头万绪，店长一个人又怎么能管得过来？正确的做法是，宋店长应该召集全店中层干部开会，把总部整改的事情传达给中层干部，然后，给中层干部分配任务，把压力传给中层。
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放权之后，下属有了自主权，就容易通过努力来展示自己的智慧和创造性。俗话说，众人拾柴火焰高，只要把中层的积极性调动起来，一定能想出好的办法，把药店工作搞好。
第三招：用好激励措施，提高员工的工作热情。
要提高员工的工作热情，用处罚的方法固然可以，但容易引起员工的反感，如果有员工辞职，那么小宋又要受批评了。因此，不妨使用激励措施，如榜样激励法，对某个表现较好的店员进行表彰，进行物质奖励。这样，对其他员工起到一个激励和示范作用，也会产生压力，激励其他员工找出差距，迎头赶上。
当然，在此过程中，宋店长要多加引导，既要防止店员中出现嫉妒心理，也要防止出现榜样被孤立的情况。
不可操之过急
■王峰
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笔者以为，店员之所以不适应新的管理要求，主要是小宋操之过急了。小宋不妨召开一次全体店员会议，将公司的管理思路和近期考核情况告诉给大家，并说明自己因管理不到位已被扣了工资，请大家讨论门店该如何做。这样做是为了让店员及时了解公司的意图，认识到改进工作的重要性。然后小宋可结合大家的讨论情况，分析门店管理存在的问题，说明实行店员责任制的好处，讲明诸如货架卫生和药品陈列等因素对门店形象和个人收入的影响，把店员个人利益与门店管理联系起来，有利于转变店员的思想，促使其自主改进提高，如此就好推行店员责任制。在日常工作中，小宋对店员的不足之处先应多提醒、多指导，循序渐进，让店员有个改进、适应的过程；对一般性问题也不一定非要从严处理，只要店员能及时改正即可，而对比较严重、影响门店形象的事还是要照章处理，但要做好总结分析并制订好预防措施。
总之，改善门店管理不是一朝一夕的事，不仅要求店长有明确的思路，还要统一店员的思想并获得理解与支持。既要进行规范化管理，也要让店员认识到从严管理的好处，不断改进、逐步加压，把店员责任制推行下去，这样才能达到预期目的，从根本上改变门店的管理面貌。
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评点店长
分析员工的需求层次
只有公司的高速发展才能带来整体的价值增长，这是全体员工的共同目标，但是，巨大的负担和压力也会因此转嫁到基层、中层的员工身上。长期在这样的环境下工作，店员就会产生惰性，这也是导致门店管理难度增加的原因。
要想解决，必须从人的心理和行为上进行分析，研究，找出解决办法。然而，人们的思想并不完全是理性的，而是由本性所支配，只有理解人的本性，才能真正懂得，人们为什么会有这种行为而不是另一种行为。这是店长在管理员工时需要解决的问题。
需求是分层次的
需求的层次是由低级到高级的，在没有满足低一级的需要之前，不会产生高级需要；同样，在高级需要没有得到满足时，人们就会退而求其次，寻求低一级需求上的满足。所以针对不同的人，应分别采用不同的管理方法。偏重成就需要的人，往往不看重物质奖励，这要求管理者为其提供适当的环境、政策和制度保障，不用太多的管理就可以使他们发挥出最大的工作效率。而对于偏重人际关系需要的人，管理者应当改变传统严格的命令和控制方法，就各种工作、项目向其提出建议，征询其意见，使员工被理解、被同情、被倾听，员工的基本状况被关心，例如身体、生活、感情等方面，这种有自由，同时又被关心的工作环境，能使员工感到自己受到重视，士气和工作态度也会随之改进，从而促使效率提升。作为管理者，要知道这种类型的员工回避和惧怕人际关系中的改变，一旦失去亲密关系，就难以完成有挑战性的工作，并且在具体工作当中，容易产生相当大的阻力。这类员工就像润滑剂一样，存在于工作关系当中，虽然不会有很大的成就，但团队中仍然不能缺少他们。
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绩效考核要设计合理
公司希望店长能尽心尽力，为达成企业目标而工作。但店长与公司之间、与店员之间的利益并不完全一致，两者信息不对称，因此必须借助于财务、绩效考核等激励机制来使下级最大限度地为企业的利益而努力工作。根据工作绩效来确定店员报酬方法，是一种比较有效的激励方式，可以依据财务报告中的数据来计算。另外，对店员业绩的评价方法和评价依据直接影响到店员在选择行事方式时的取向，也就是说，不合理的激励机制不仅不能促使店员在追求自身最大利益的同时选择对组织最有利的行动，反而会刺激店员进行不恰当的操作，如辞职等。
因此，门店应当建立健全激励机制，通过有效的激励手段，使得门店的根本经营目标与店员个人的发展需求相一致，通过工资、奖金等方式为完成这一目的。
点评人：欧永生
(中国管理科学研究院研究员、中国管理传播网在线专家), 百拇医药
我的解压三招
■侯巧凡
首先，店长本人要先调整好心态。整顿门店、考评店长，是提升企业文化、促使企业走向规范化管理和做大做强的正确做法，也是培养合格团队的重要途径。一个企业没有一套严格而行之有效的管理措施，是不会取得好的绩效的，何况现在市场竞争激烈，企业要生存发展很不容易。公司着手调整，估计也是基于这个原因。松散惯了，突然紧起来，难免不适应，要是再扣工资，自然会有情绪。于是，店长的牢骚，员工的流失，便不难理解了。对此，店长要率先对调整的必要性有清醒的认识并大力支持，这样才能在工作中不带情绪，并积极说服店员服从调整大局，积极配合整顿，早日让管理走上正轨。
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其次，针对提高店员的素质和主动性的问题，店长要有正确的心态和认知。纪律一贯松弛，一朝突然严格，总得有个适应过程。毕竟，习惯是慢慢培养出来的，素质提高不是朝夕之事。主动性的提高，则要考虑约束和激励机制是否完善，如果一味强调约束，没有适当的激励措施，则显得管理冷漠，从而造成店员流失；而整顿伊始，当然要先干部后群众，这利于发挥店长的带头作用，要是店长行为还没有规范化，就去规范店员，下属会不服气。老总目前不同意执行店员责任制，也许就有这方面的考虑。
再次，强调激励机制。公司给店长压力，却不许店长给店员压力，店长的工作真的很难做。怎么办呢？作为店长，不妨先在职权范围内，尽量做到约束和激励机制并举，同时注意沟通的工作方法和亲和力，以最大限度地缓解严管和留人的矛盾。不过，员工流失严重的问题，值得进一步深究。如果公司一方面强调严管，一方面又过分算计用人成本，舍不得掏出口袋里的糖块给那些表现优秀的员工，甚至薪金过低，员工觉得在企业内发展前景暗淡，那么，光责罚店长显然不够客观理智，也解决不了根本问题。这时，恐怕就需要公司领导尽快改变狭隘的管理思维了，因为在市场经济下，要马儿跑又要马儿不吃草，终究是留不住人才的。
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推行压力分解法
■江枬
如果总部给你一块面包，你会怎么办，是和店员分享还是独享？所谓“独乐乐不如与众乐乐”，大家都来分享更能体现团队精神。同样，如果总部给你很高的工作目标，你会怎么办，是让店员分忧还是独自“扛住”？所谓“众人拾柴火焰高”，大家都来分忧解难反而有利于门店工作目标的实现。
据此，我认为小宋在处理“工作压力”时可推行“分解法”：把总部给自己的压力巧妙地分解到每个店员身上。比如小宋可以把总部给自己下达的销售目标、管理目标、绩效考核等进行细化和分割，然后根据门店内不同柜组的销售情况进一步分配，也就是做到“任务包干，责任到人”。假如店员完成得好，小宋可以进行相应的奖励；如果完成得不好，总部怎样责问小宋，小宋就怎样追究店员。
这样做的好处是：其一，有利于提高店员的责任心。从案例中可以看出，小宋执掌的门店存在“自由散漫”的情况，这主要是因为小宋平时没有给大家明确的责任目标或在执行责任目标时要求不严造成的，没有责任就没有压力，没有压力就没有动力。店长进行责任划分后，工资待遇和绩效表现挂钩，相信店员会有所收敛，在压力之下主动工作；其二，有利于实现门店业绩的攀升。门店效益上不去，是由于药店管理松散造成的。管理松散的结果就是：大家工作推诿，全都“做一天和尚撞一天钟”。如果小宋对门店也实行绩效考核和目标管理，把肩上的担子分给每一个店员，不仅可以促使店员“知道自己应该做什么”，而且有利于店长工作目标的实现，最终获得门店效益的大丰收。
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另外，为了避免“分压”造成更多的人员流失，小宋还应做好动员工作。比如在例会上和大家交流：“近来，兄弟药店在管理和绩效上都有很大进步，受到总部的肯定，但是咱们药店却总是受到总部的批评。为什么？因为咱们的营销和管理一直徘徊不前。这不仅仅是我脸上无光，相信每个店员都会觉得不光彩。为了改变这种局面，总部现在对我们提出了新的工作要求，我向大家传达一下……相信通过咱们的共同努力，一定会摘掉‘垫底’这顶帽子的!”传达的内容，就是小宋把管理目标分割给每个店员的那些内容，小宋直接传达即可，因为是结合总部意见传达，大家一般都可以接受并认真对待。
巧用四两拨千斤
■刘静
第一招：巧演双簧，强化员工的纪律观念。
要使纪律涣散的药店走上正轨，强化员工的纪律观念是关键。否则，店长着急，而员工却不当回事，上下不齐心，那么，药店是无论如何搞不好的。
, 百拇医药
本来，作为治理原则，所谓“治乱国用重典”，要大刀阔斧，杀一儆百，把纪律落到实处。可是，小宋面临的难题却是：要严肃纪律，却又不能开除员工或让员工辞职。我建议，小宋可以秘密与店员中信得过的朋友进行协商，让朋友帮自己唱一出双簧。比如，朋友在工作中出一个小错，宋店长严肃处理，然后向全店公布处理结果，以警示那些自由散漫的员工。看到店长的好朋友犯错也不能幸免，员工们会有所收敛，认真做好自己的本职工作。
当然，店长事后要好好补偿朋友一下，总不能让朋友白白受委屈。
第二招：合理授权，调动中层的积极性。
宋店长在这里犯了管理学中常见的一个错误，那就是没有学会合理授权，发挥中层干部的积极性。作为一店之长，手下如果有几十名员工，那么就要设置中层干部。店长通过合理授权，让中层干部落实具体工作，店长则进行协商和监督。在本案中，连货架卫生和药品陈列这样的小事，小宋都要亲自抓。像这样大事小事都不放手，如何调动中层干部的积极性？药店工作千头万绪，店长一个人又怎么能管得过来？正确的做法是，宋店长应该召集全店中层干部开会，把总部整改的事情传达给中层干部，然后，给中层干部分配任务，把压力传给中层。
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放权之后，下属有了自主权，就容易通过努力来展示自己的智慧和创造性。俗话说，众人拾柴火焰高，只要把中层的积极性调动起来，一定能想出好的办法，把药店工作搞好。
第三招：用好激励措施，提高员工的工作热情。
要提高员工的工作热情，用处罚的方法固然可以，但容易引起员工的反感，如果有员工辞职，那么小宋又要受批评了。因此，不妨使用激励措施，如榜样激励法，对某个表现较好的店员进行表彰，进行物质奖励。这样，对其他员工起到一个激励和示范作用，也会产生压力，激励其他员工找出差距，迎头赶上。
当然，在此过程中，宋店长要多加引导，既要防止店员中出现嫉妒心理，也要防止出现榜样被孤立的情况。
不可操之过急
■王峰
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笔者以为，店员之所以不适应新的管理要求，主要是小宋操之过急了。小宋不妨召开一次全体店员会议，将公司的管理思路和近期考核情况告诉给大家，并说明自己因管理不到位已被扣了工资，请大家讨论门店该如何做。这样做是为了让店员及时了解公司的意图，认识到改进工作的重要性。然后小宋可结合大家的讨论情况，分析门店管理存在的问题，说明实行店员责任制的好处，讲明诸如货架卫生和药品陈列等因素对门店形象和个人收入的影响，把店员个人利益与门店管理联系起来，有利于转变店员的思想，促使其自主改进提高，如此就好推行店员责任制。在日常工作中，小宋对店员的不足之处先应多提醒、多指导，循序渐进，让店员有个改进、适应的过程；对一般性问题也不一定非要从严处理，只要店员能及时改正即可，而对比较严重、影响门店形象的事还是要照章处理，但要做好总结分析并制订好预防措施。
总之，改善门店管理不是一朝一夕的事，不仅要求店长有明确的思路，还要统一店员的思想并获得理解与支持。既要进行规范化管理，也要让店员认识到从严管理的好处，不断改进、逐步加压，把店员责任制推行下去，这样才能达到预期目的，从根本上改变门店的管理面貌。
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分析员工的需求层次
只有公司的高速发展才能带来整体的价值增长，这是全体员工的共同目标，但是，巨大的负担和压力也会因此转嫁到基层、中层的员工身上。长期在这样的环境下工作，店员就会产生惰性，这也是导致门店管理难度增加的原因。
要想解决，必须从人的心理和行为上进行分析，研究，找出解决办法。然而，人们的思想并不完全是理性的，而是由本性所支配，只有理解人的本性，才能真正懂得，人们为什么会有这种行为而不是另一种行为。这是店长在管理员工时需要解决的问题。
需求是分层次的
需求的层次是由低级到高级的，在没有满足低一级的需要之前，不会产生高级需要；同样，在高级需要没有得到满足时，人们就会退而求其次，寻求低一级需求上的满足。所以针对不同的人，应分别采用不同的管理方法。偏重成就需要的人，往往不看重物质奖励，这要求管理者为其提供适当的环境、政策和制度保障，不用太多的管理就可以使他们发挥出最大的工作效率。而对于偏重人际关系需要的人，管理者应当改变传统严格的命令和控制方法，就各种工作、项目向其提出建议，征询其意见，使员工被理解、被同情、被倾听，员工的基本状况被关心，例如身体、生活、感情等方面，这种有自由，同时又被关心的工作环境，能使员工感到自己受到重视，士气和工作态度也会随之改进，从而促使效率提升。作为管理者，要知道这种类型的员工回避和惧怕人际关系中的改变，一旦失去亲密关系，就难以完成有挑战性的工作，并且在具体工作当中，容易产生相当大的阻力。这类员工就像润滑剂一样，存在于工作关系当中，虽然不会有很大的成就，但团队中仍然不能缺少他们。
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绩效考核要设计合理
公司希望店长能尽心尽力，为达成企业目标而工作。但店长与公司之间、与店员之间的利益并不完全一致，两者信息不对称，因此必须借助于财务、绩效考核等激励机制来使下级最大限度地为企业的利益而努力工作。根据工作绩效来确定店员报酬方法，是一种比较有效的激励方式，可以依据财务报告中的数据来计算。另外，对店员业绩的评价方法和评价依据直接影响到店员在选择行事方式时的取向，也就是说，不合理的激励机制不仅不能促使店员在追求自身最大利益的同时选择对组织最有利的行动，反而会刺激店员进行不恰当的操作，如辞职等。
因此，门店应当建立健全激励机制，通过有效的激励手段，使得门店的根本经营目标与店员个人的发展需求相一致，通过工资、奖金等方式为完成这一目的。
点评人：欧永生
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